Meta八年聊聊Promotion/CareerGrowth

guazi @ 2024年05月30日 一种声音

时隔多年,再次在地里分享些干货。大家看得到我不缺米,动机是单纯觉得地里信噪比肉眼可见的下降,希望大家不要忘了一亩三分地的初心之一是分享经验, 职场互助。

个人信息为了匿名性做一些模糊处理。我在Meta八年以上,中间短暂做过一年多Manager,目前是IC8。八年间经历过的项目/team范围较广。我自己虽然是ML PhD出身,但纯ML/ranking的工作和偏Infra/system的工作都做过。毕竟Meta厂大组多,很多org的具体情况我并不熟悉,只能yysy,尽量多share facts,少share opinions。但个人经验难免有偏颇之处,就当是提供datapoints,请大家自鉴。另外,以下经验分享只涉及IC的升职。M track是completely different game,我的经验有限没有统计学意义。


. 升职速度.

关于Meta最常见都市传说之一就是'升职快'。以至于身在Meta没见过3年3(或4)升6的例子都不好意思说是MetaMate.


不负责任的share一些身边统计学。我自己经手过的6以上promotion case中,没有严格计算过,但至少应该在25+的范围。如果算上3/4/5的promotion那估计得100往上了。这里'经手'包括我直接负责的case,我做champion的case,和我参与promotion bar setting+discussion的case。算得上是一手信息。另外还有一点限制了我的分析:进入Meta前我只在G工作过一年左右而且是junior,所以很难直接benchmark Meta和其他大厂的升职速度或难度。我夫人这些年主要在微软和亚麻工作,所以我的'跨厂对比'很多得益于她share给我的信息。


先聊聊Senior(E6+)的升职:

2.5年或更短3/4升6的case我见过5-6个。数字出入应该不大,因为这种case往往都非常impressive,在Meta也并不多见。但是如果放在业界,显然更加罕见(我夫人用'闻所未闻'来形容在M或者A家两年左右升到同样的级别),所以似乎确实可以佐证Meta升职相对较快。但还是得具体分析。


这种火箭case往往有两种模式:

  • 已经有多年经验,被Meta low ball E4 hire进来。这种人迅速升到'应得'的level很正常。也无法用来作为Meta升职快的强力证据。

  • New grads,first job。迅速在Meta展露头角并升到6+。


第一种没什么好分析的。第二种我相信每个公司都有,但或许Meta更适合这种人。因为非常impact-oriented(这是把双刃剑,后面会说),甚至鼓励junor to be aggressive。举例子来说,一个E4迅速deliver新技术撬动significant Ads Score (Ads组的主要metric)的情况,每次都是升职加薪走上人生巅峰收场。另外观察自己在公司的社交圈,会发现年纪轻轻的E6/7比比皆是。甚至之前被一个30出头升8的人震惊了一把。。。当然,这些只能算anecdotal evidence,我姑且一提。但整体升职yoe(单指在Meta的时间)其实还是基本正态分布的,快的如上所述2-3年,慢的10+ yoe都有。

再谈3/4/5的升职:

主观的说,Meta 3->4 和 4->5,case总体variance较小。大致1.5年可以3-4,1.5-2.5年4-5。一个有趣的观察是:几乎每一个进入yellow zone后期,甚至red zone还没有成功升4/5的case,往往有很大外界因素,而很难说是实力不行。最常见的是Reorg或类似因素导致的Project被cancel,manager甚至整个command chain被一锅端,等等。 

Org的稳定性,尤其是command chain的稳定性,如果直接影响到了IC手中的项目,对于升职的影响可以说是致命的(无论级别)。尤其是在Meta'只看结果'的culture下,如果一个project你完成了80%但落地前被砍了,基本上等于0。别说promo,rating能不能保住都难说。

但根据我的有限观察,如果遇不到上述的极端情况,那么在Meta快速升到E5这样一个很舒服的level,是可以相对来说比较快的。


一些Disclaimer


在决定share上述观察之前,我犹豫良久。最怕的是散布焦虑。因为我知道,总会有一些身在Meta但promo看起来没有那么'快'的人,看到一些所谓火箭case之后,对自己的career growth产生怀疑。说到这里我想坦诚地分享我的动机

  • 其一是给所有在Meta,想升职的小伙伴们一些信息,有助于你规划自己的职业发展,甚至有一些'武器'来对抗PUA你的老板,争取合理的升职timeline。

  • 其二是告诉因为种种原因没能快速或符合你自己预期的timeline升职的小伙伴:如我上面所述,很多时候你只是被一些客观条件限制住了。在这里我可以负责任的share,我自己见过若干这样的例子:我认为对方的能力没有问题,但项目被取消/老板新来的不了解情况导致promotion没有过。这些人往往在下一个cycle,当不利条件消失就以strong case的情况升职成功。


至于如果有某些心理阴暗扭曲的人,看到一些所谓火箭case之后,对身边升职没那么快的同事起了嘲笑看不起之心,我只能同情的建议你们go get a life。

黑暗面

上面我share了初步结论:Meta似乎确实在各个level都有较快升职的机会。下面share一些(我认为)资本家的伎俩。

我想Meta的领导层是很乐于给市场"Meta升职快"的印象的。这一点对于招聘的好处显而易见,我主要想谈谈对于内部culture的影响。

以下没有任何实质证据,但我推测,在鼓励engineer(尤其是junior engineer)快速升职上,领导们是有默契的。举个例子:假设每个org都想办法给予top 5%的E4迅速(比如12个月)升到E5的支持,那么你可以想象对于其他同级别IC的激励/压力有多大。有的人称之为'鲇鱼效应',有的人说'赛马原理'其实是一个意思。都是资本家在利用人性的弱点。

不妨扪心自问:当我告诉你'超速行驶有1%的概率导致车祸',每个人都觉得'轮不到我',但我告诉'彩票中奖概率只有亿分之一',许多人则会觉得'说不定是我呀'。同样的:如果一个org里,你听说身边张三的朋友,李四的同学都3年4升6了,大家都是能进大厂的精英,"凭什么不能是我?"。有没有机会?有。但这扇门真的有那么大吗?恐怕未必。资本家只需要每年给那么几头驴子吃个饱,其他几百头驴子就会心甘情愿的为了眼前的胡罗卜不要命的奔跑。(不含贬义,打个比方,大家勿怪。)


结果就是大家都看得到的Meta的卷。


升职Bar

先简单讲一下流程。
3->4->5的升职,没有严格的bar-setting process。基本上是你的manager present一个package,然后领导集体讨论过/不过。不过的话call out gap并给出constructive feedback。这一点各个公司应该没多大差异。

6+升职需要提前3个月左右做Bar setting。这里给大家提醒一下:如果你老板口口声声答应你年中升6,但4月初还没跟你明确的讨论bar-setting,你基本可以认为是被PUA了。所谓Bar-setting大致是你和你老板propose你自己的升职标准:"这位同学如果能做到a,b,c我们就认为他符合标准可以升到下一级了"。如果Bar本身没有被approve,那么promo不ready,下个cycle再说。如果bar被approve,那么大约3个月后检查各个项目是否都高质量的完成了,如果完成则promo,否则下个cycle见。

这里先击破一个常见谣言:"3->4->5的升职你老板(M1)说了算". 很遗憾,并不是。3/4/5的Promo discussion不说每次但常常会有D直接把关。就算没有D,屋子里至少少不了2-4个M2/E7. 哪怕你的M1再想推你上去,如果他的package准备的太敷衍,很容易被直接毙掉。很多M2/E7+就是专门负责在这些discussion里把关的甚至挑刺的。稍稍在Meta有过一些经验的M们都很清楚这些discussion(包括performance calibration)有多难对付。所以越是他们想要强推的人,往往package准备的越小心。


6+的promo bar我自己认为是相当高的。比如6需要能够deliver很solid的metrics win,并且带着好几个小弟,往往还需要E7+的人做champion写非常strong的feedback。至于7往上,说的现实一点,没有大腿是不行的。没有D1/D2的直接support甚至VP的visibility,很难。除非你是天纵英才,一己之力撬动了org level的重大metric win,那应该是反过来你的D急着要认识你(拉拢你)了,升职不在话下。


我待过的各个Org之间,3->4->5->6的bar区别不大。7+开始显现差异。从7的开始,archetype就变得明显了。相应的,很多软标准和soft skill的bar,变得非常因人而异且因org而异。但有一点不变量:能够让一个人升7的package,一定有显著的org-level impact,和来自非常senior leadership的直接recognition。至于升8,variance更大,我已经没有足够的经验和datapoints来进行任何总结。


顺带一提,在Meta,7往往是真正迈入'leadership'的分界线。一般org level的决策甚至reorg,到了7这个级别就可以说上话了。而大部分6往往还参与不到或影响力很有限。而如果你是一个6就已经常常被要求参与这种discussion,那么恭喜你,离7应该不远了。


我曾经试过benchmark Meta E6和亚麻L6的bar(通过和我夫人分享一些case的信息),但是发现两边都有variance所以完全得不出'A比B bar高'这样的结论。其实这是情理之中的。回忆起来,我们两口子在各自的公司都有过"这个SB怎么升到6的?"的感叹,也同样有过"woc这人怎么会只是个6"的不平。如果非要比较,我有限的结论是:麻的升职bar似乎多样性更强,比如有靠LP出色升职的,有land的重大项目升职的。而Meta显著的以impact为bottomline(纯metric说话),而其余的东西比如leadership等等,不能没有,但绝不可能单靠这些升职。

级别越高,个大厂之间的差异似乎就越小了。地理常常还有些争论什么狗5麻5脸5谁高谁低的问题(恕我直言,类似这种东西就是地理信噪比越来越差的原因之一)。到了7+,各厂的要求基本上高度趋同了。7可以说就是要做D的left hands/right hands,帮至少D这个level的人把org里某些大方向的事情摆平(例如负责替本Org和其他某Org所有相关的project进行对接,drive alignment,争取/抢资源等等)。这往往是6这个级别还操不到的心(大部分6还是更关注某一个或若干具体的projects的deliver)。



一些Tips

要不要share tips我也犹豫了很久。我这人认一个道理:'人之患在好为人师'。将心比心,互联网上和身边,最让我恶心的一种人就是处处教别人做人,尤其喜欢给别人'爹味说教'的人。


个人浅见:

  • '我做了XYZ,然后成功了,大家不妨试试'。这是建议。

  • '我做了XYZ,然后成功了。你不照我说的做XYZ就是sb'。这是'爹味说教'


所以以下一点点建议,大家姑且看之。觉得有用的不妨试试,觉得瞎扯请一笑了之或尽情反驳。


People before Project
升职最顺利的故事,几乎都是'一开始遇到了对的人'。所谓'师傅带徒弟'是我几乎最常看到的4一路升到6甚至8的模式。这就是我上面提到的'有大腿'。这里的大腿,未必是VP/D之类的,也包括Senior TL(IC7+等等)。Meta总的来说是一个非常engineer-centered大厂。Senior TL的word carry much weight。一个IC8常常可以push back VP的一些decision。

举例子:比如小X以E4的级别入职,跟组里的TL小Y相处非常愉快,一直跟着他closely合作。若干年后,小Y一路升到了7,这时候小X大概率已经是6甚至也已经是7. 大家选组的时候,不妨斟酌一下,组里有没有这样比自己高1-2个级别,技术强scope大,深得老板信任的TL。如果你发现自己和这样一个TL很处得来,或许他/她会是你的贵人。

我之所以特意强调TL,是因为M2/D的大腿相对来说更难找:作为People manager,(至少表面上)得相对来说一碗水端平,不能play favor的太明显。当然,如果你能够找到这样一位特别器重你的M/D,那还等什么呢?(这里就要提醒一句了:有的M/D也许是PUA高手,让你觉得非常器重,不代表真的如此。大家自行判断。我的建议是直接的M越实诚越好。说的天花乱坠反而是red flag)。

我自己从6到7,其实主要就是因为当时的M2非常器重,私交很好而彼此有很强的trust。所以我6升7比5升6反而快了近一年半。而后7升8则是靠着和org一位IC9的紧密合作。

最后点题:无论你在那个org,接触什么产品,兜兜转转总能找到若干项目有impact让你升到下一级的(除非您想一路升到9/10这样的level,我个人感觉这真的得靠命了。。。)。但能够有strong trust的leader则实在难找。如果有,请珍惜(狗头)。


运气和风险


升职的运气因素非常大。级别越高越是如此。因此越往上,越不应该给自己设定timeline。否则可能会被焦虑反噬。

6之前重在稳扎稳打,一点点deliver results,总能升上去。从5升6开始,要有点风险管理了。适当的take big bets很肯能是避免不了的。

具体take big bets的方法则要有一定的技巧性。要有实验精神:不停的尝试新的idea并fail fast,做一点东西,和你老板迅速讨论,看看D这个level有多感兴趣,看看其他org有没有人愿意合作一起做大。也许只要有一次成功,你就升上去了。这时候再被动的等着被分配工作,基本上是没可能promotion的。

.多年前我的mentor跟我说过,在Meta(彼时当然还是Facebool)survial的mental model之一,就是要ask for forgavenss, don't ask for permission. 其实就是说做事要更加aggresive,而不是处处先请示领导或等着领导安排。多年下来,深以为然。


再谈Reorg


大家看了我前面的话,可能会对reorg谈虎色变避之不及。类似的还有manager/Director change等等。追求稳定性可能成了首选。

但我想提醒大家,事物皆有两面性:reorg,或类似的'动荡',可能反而意味着全新的机会。

讲实例:小W以E4的身份进入Meta,本来一切顺利,他按部就班升到了5,想再熬几年冲冲6。结果天有不测风云,一趟reorg,他的manager+D走了,空降了新Manager+D。组里的'老人儿' 走了一大半,临走前纷纷告诉小W这破组药丸。这时候小W该怎么办?跟前M走?认命找个新组从头开始?

这里的小W是我的一名真实mentee。我当时给他的建议分享给大家:不但不走,还要立刻给新M+D表忠心。想尽办法把组里走了的人丢下的项目接过来做完。做不完的立刻哭穷,找新M要backfill,然后你自己带。找到D要求和他有monthly 1:1,并且如实和他谈你觉得org有哪些问题。今天小W已经是6了,而我前几天刚刚见证了他升7的bar被approve。

这是个富贵险中求的例子。当然有偶然性。但我希望借此提醒大家:第一:不要规避一切risk而不分析利害。第二:不要教条主义,具体问题具体分析。任何建议都不应该被拿来当金科玉律。第三:别人说的话,随便听一听,自己做决定。

Career Ladder is just a Game

所谓级别,不过是资本家发明出来分化劳动人民的东西标签而已。就算你是个大厂的director乃至VP,出了公司大门到社会上,who gives you a shit?
我自己觉得很受用的一条建议就是,无论你现在是什么级别,或者想去到什么级别,都别陷进去了。大家都是社会精英,很容易进到一个game里就本能的只想winning。别忘了,a game('比赛')is just a game('游戏')。

说来惭愧,我自己当初想要5升6的时候,有段时间就魔怔了。每天脑子里惦记的就是这点P事:impact够不够升6?周末必须加班。什么朋友聚餐,滚,别影响我升6。回想起来无地自容。直到今天,我最大的后悔之一还是年轻的时候眼界狭隘而好面子(比如觉得升了6有面子),为了追求一些虚无缥缈的东西焦虑的厉害,没有趁着年轻去多做年轻人该做的事情,比如放肆地玩玩,多走些地方。

这些年见到很多深藏不露的同事和朋友,比如在Meta安心做个E5其实投资各种数字币早就财富自由的,比如10+ yoe但是仍然做E5,可是生活多姿多彩自己办画展的,比如主动降级,腾出时间陪孩子游历全球的,比如专门跳槽尝试不同公司,觉得好玩的。这些人才是真正跳脱了这个资本家设立的游戏,为了生活而工作的人。

我希望诸君无论在这个game里处于什么位置,都能从容洒脱。

先写到这里,后面想起来什么干货再补充。


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